大多數基層的工程師往往對老闆很有意見，如果說專案管理裡面有什麼比 “客戶” 更大的風險，那應該就是老闆了。一個具有絕對決定權的人，對於專案卻不一定有全盤的瞭解，這種角色下的決定當然很容易就出錯。久而久之，老闆似乎就成了專案中最大的不定時炸彈。

但是到底為什麼老闆會做出錯的決定？又是怎麼樣的環境限制了老闆的能力？假如我們相信，大多數的老闆，在當老闆以前還是有幹過一點像樣的事、帶過一些像樣的專案、至少還是有一點能力的，那麼為什麼在老闆的位置上卻反而變成絆腳石呢？先前和一位朋友聊天後，有了以下的心得。

老闆容易天馬行空

我們聊到一位資深、素富聲望的資深 PM，被公司賦予一個任務，“開發下一代的電子商務系統“。下一代，代表沒有參考點，當然也就不是照抄別家網站兜一兜就可以了。這個團隊花了很多時間構思五年到十年後的系統，所用的技術當然也是最新的架構，從這些新東西上試著建築出 “下一代的電子商務系統”。”下一代” 的另一個隱含意義是 – “現在還不能用“，但是人力物力花了下去，公司不可能持續燒錢來支持一個不能用的系統；這裡的問題是，為什麼一個資深的 PM 或是總工程師，會造出一台不會跑的車？

關鍵是在天馬行空。大部份商業環境下，專案往往有許多限制，越到底層限制和責任也就越明確。每一個 PM 或是工程師往越上晉升，除了專案所牽涉的複雜度增加以外，限制也逐步減少。限制減少一方面代表的是空間變大，另一方面也代表風險增加，更糟糕的是，這代表評估專案成功的底線也越來越模糊。

一個”下一代的電子商務系統”，它的評估條件到底是在 “下一代” 還是 “賺錢” ? 它的成功是因為公司的過渡成本低廉還是因為長期支出降低？它能滿足的需求是公司目前的業務還是應付未來的變化？這些根本的問題是專案成功與否的基準線，但是這些基準線卻很可能逐漸的、緩慢的擺到另一頭去，原因是即使有經驗的 PM 或總工程師為自己設下假設性的限制，這些假設都很容易因外界而改變；公司政策的突然轉向、產業的典範轉移，都會讓某些假設顯得荒謬。

那麼老闆的問題又和這種總架構師或大 PM 有什麼相似之處呢？多數老闆都長期在沒有限制的狀態下思考，唯一的限制就是現金流。老闆的成功與否也沒有評估的基準線，除了慘賠的案子以外，老闆幾乎都可以用自己想要的方式來評估成功與否。一個不賺錢的案子可以說是賣進去了下一個更好賣、接不到下一個也可以說累積經驗。沒有一以貫之的評估條件，就很難決定朝向哪個方向走才是對的；先有地平線，才能知道往哪飛才是高。老闆常是別人的地平線，但老闆自己的地平線在哪裡呢？

離現實越遠，越不容易掌握成本

另一個常見的問題，則是來自老闆對專案的突發異想。越到高層自然不會也不該事必躬親，所以對於許多決策的形成過程不瞭解，這是其一；但專案會議既然希望高層列席，當然也是希望他們能提供觀點、看專案是否和他們心中的 “基準線” 相符，這是其二。原本這兩件事都是正常的，但是在這種情形下，很容易變成專案一面倒的妥協，只為了希望贏取高層的支持。事實上，符合高層 “基準線” 並不代表要迎合每一個要求，如果你相信老闆是理智的，那麼其實應該要做的是讓高層瞭解變動的成本為何。專案執行者如果沒有把成本的資訊往上回送，老闆當然就很容易做出錯誤的指示。

老闆如何避免帶領專案時犯錯

• 反求諸己: 假裝自己是低一層的專案管理者，為自己事先套上一些前後一致的(consistent)限制；
• 建立基準線: 避免射了箭才畫靶的心態

老闆如何避免自己提的意見成為專案的風險

• 從下到上: 鼓勵團隊解釋決策過程；
• 吃米要知米價: 確認按照自己意見修改的成本；
• 不要深不可測: 事先、主動的表明自己評估專案的基準，避免下面為了猜測自己的基準線而一味退讓。