《文化不相容》
很久以前的 startup 要賣的時候，出去面試了一圈，其中一家公司它們本業是作電擊槍的，後來因為想要做警用式的穿戴式攝影機，需要能做雲端的軟體工程師，所以就找上了我們。
技術面試的過程其實算是中規中矩，結束之後，他們安排了一段時間跟我們大家一起在會議室中聊天，介紹公司業務以及讓我們問問題。
讓我注意到的就是，會議桌上擺了一隻電擊槍。
“喔，對，這就是我們的產品，很多會議室都有。” 對方不經心的說著，一邊拿了起來把玩。
“沒錯，我們有時候 Happy hour 會拿來電同事；” 另一個人說
“自願的，當然是要他自願的，” 他補充。
看著坐對面的人玩著電擊槍，我實在很難專心…. 實在很不想加入一家沒事會電同事當樂子跟開會有槍擺在桌上的公司啊啊啊啊～～～
“等下面試完你要去 Happy hour 嗎？” 他突然問
(驚!)
本篇文章原本在 2014 發表於 Airbnb blog ，經作者 Mike Curtis (時任 Airbnb VP of Engineering) 同意後翻譯於此。
譯註：此文寫於 2014，故與現在 Airbnb 部份制度已有不同，但仍值得參考。
如果你剛去過 Airbnb 的辦公室，你可能會注意到一些事情：鼓掌。我不確定為什麼，但有時一個團隊會為一個小小的勝利鼓掌，然後更多的人會開始鼓掌，然後突然間整個產品和工程區域都充滿了掌聲和歡呼聲。大多數人不知道他們為什麼要鼓掌，他們只是想表示支持和玩得開心。
也許這就是好的文化的一個表現：預設支持的態度和慶祝他人的成功。每個公司都有某種文化。有些公司一絲不苟地維護它，有些公司只是讓它隨意發展並祈禱它不會長歪。無論用哪種方式都避免不了一個現實：好的文化創造了一個人們可以盡最大努力工作的環境，壞的文化則令人覺得身心俱疲。
我在 Airbnb 已經一年多了。之前我曾在包括 Facebook 和雅虎在內的許多公司擔任工程師和經理。我想分享我們為使我們的工程文化變得很棒而所做的一些事情。
我們的核心理念是：工程師對自己的貢獻負責 (engineers own their own impact)。每個工程師都有責任為我們的用戶和公司創造儘可能多的價值。
我們招聘時看重解決問題的能力。當你擁有一支強大的問題解決者團隊時，推動公司向前發展的最有效方法是將決策權交給個別工程師。我們的文化、工具和流程都圍繞著為個人貢獻者提供準確和及時的訊息，他們可以使用這些信息做出重大決策。這有助於我們更快地疊代、試驗和學習。
要創造這種環境需要幾個條件：工程師參與所有專案的目標設定、規劃和集思廣益，他們可以自由選擇自己從事的項目。他們還可以靈活地平衡長期和短期工作，在管理技術債務的同時對業務有貢獻。這是否意味著工程師可以為所欲為？不。他們與團隊其他成員（包括產品經理、設計師、數據科學家和其他人）一起定義和優先考慮有影響力的工作。
同樣重要的是，工程師可以直接查詢內部資料，我們預設資訊共享。工程師擁有的資訊越多，他們工作的自主性就越大。一切都是對內部公開的，除非有明確的理由不這樣做（這種情況很少見）。這包括查看分析數據倉儲、每週專案進度更新、CEO 員工會議記錄等等。
這種環境可能很可怕，尤其是對於新工程師而言。沒有人會確切地告訴您如何產生貢獻。這就是為什麼我們四個價值觀之一是優先幫助他人 (helping others takes priority)。在我們的團隊中，沒有人會因為太忙而無暇提供幫助。例如，在這裡，剛從學校畢業的員工會與一個能幫助他們的團隊配對，以找到得以發揮長才的挑戰。無論是技術問題還是戰略問題，工程師總是將互相幫助放在首位。
每個人之所以能夠決定什麼是有貢獻的，是因為有明確的公司戰略來引導決策過程。這就是為什麼我們設計公司策略時，要簡明且可量化。它要簡單到可以寫在一張白紙上，而且 Airbnb 的每個員工都知道他們的職能與大局有何關係。了解你的團隊的目標是什麼可以幫助你決定如何使用你的時間，從而最大限度地減少浪費時間辯論存在主義的問題。而且因為我們的每個主要目標都有一個數字目標，我們可以衡量各種專案的有效性，從我們的成功和失敗中快速學習。
我們的團隊結構也對應到我們的公司戰略：我們會組成關係緊密的工作小組，一般只有 10 人或更少，以求高效率的溝通管道。團隊主要由工程師、產品經理、設計師和資料科學家組成，一些團隊則與公司內的其他部門合作。職能之間有很強的協作：付款團隊包括財務人員，開發內部工具的團隊包括客戶體驗專員。工程師和設計師一同搭檔並即時的弄清楚如何完成某些東西是很常見的，最好的想法往往來自密切合作。
今年，我們有十個團隊專注於產品開發，四個團隊專注於技術基礎建設。每個團隊都關心 Airbnb 業務上的一個特定面向，並以公司整體戰略為指南，每季度定義自己的子目標和專案。
儘管每個團隊都擁有不重疊的負責業務，但跨團隊協作是常見且被鼓勵的。例如，我們有獨立的房東和房客團隊，因為我們傾向於將房東和房客視為獨立的用戶指標，各自都有自己的一套需求。但由於房東和房客之間的互動是讓 Airbnb 與眾不同的地方，因此這些團隊為對方的產品路線圖提出建議、分享目標並在專案上合作，同時保持足夠的獨立性以建立關於其用戶的使用情境和需求的特定專業知識。促進團隊間的協作有助於我們填補不足之處。
工程師更換團隊或為超出其直屬團隊範圍的領域做出貢獻是很常見的。例如，以產品為重心的團隊在其專案工作流程中為改進我們的基礎設施做出貢獻是很常見的。工程師可以自由更換團隊當另一個小組的工作更符合他們的興趣和推動影響的能力時。事實上，這是被鼓勵的。管理者可以促進這一過程，但個人需要找到他或她可以產生最大影響的團隊並採取行動。
Airbnb 的開發流程特意設計成很靈活。我們不希望用各自不同的方式開發，但我們也不希望過於標準化，以至於錯過新出現的更好的工具和方法。我們相信培養個人良好的判斷力，而不是在整個團隊中強加規則。
當我們的流程發生變化時，它會從團隊內部有機地發生。程式碼審查 (code review) 是一個古老但很好的例子。多年來，我們一直能用 pull request，但我們從未強制要求使用它們，而且從以前就有許多工程師並沒有將它們作為工作流程的一部分。事實上，在早期，直接 merge 自己的 change 到主 branch 並佈署到網站是很常見的做法。這有點像蒙著眼睛玩雜耍電鋸——當你佼倖成功時看起來很酷，但最終你會失去一根手指。
在某個時候，一些熱心的工程師開始在我們每週的工程全體會議上高調分享出色的程式碼審查。他們會高調分享他們在一周內看到的一些最有幫助或最周到的程式碼審查。很快的，更多的工程師開始採用 pull request，並且達到了一個臨界點，如果您不要求進行程式碼審查，這會變得很奇怪。直到現在，這就是我們開發時的標準作法。
與此同時，我們工具的進步反映了這種文化轉變。一小組工程師自行構建了我們的持續性整合 (continuous integration) 基礎設施，使工程團隊能夠在每個人合併程式碼分支後的幾分鐘內運行整個測試套件。使用工具降低了遵守良好行為的障礙，也促進了團隊的文化變革。
這是一個例子，但還有無數其他例子，包括我們如何採用我們的專案管理工具和問題追蹤系統 (bug tracker)。當我們發現一種更好的做事方式時，我們會讓大家對這個想法有更深的認識，然後讓它依靠自己的優點逐漸流行起來（或沒有流行起來）。通過這種方式，團隊在完成工作的方式上有很大的靈活性，我們也為新的好想法的出現創造了機會。
任何工程師都可以為程式碼庫的任何部分做出貢獻。所有程式碼倉儲 (repositories) 都對所有工程師開放。這是可能的，因為我們的自動化測試文化、我們的程式碼審查以及我們監控檢測線上 (production) 異常的能力。這裡的標準禮儀是從開源世界借來的：維護你正在更動的程式碼倉儲的團隊中的某個人，應該在你把程式碼合併之前檢查你所作的更動。
這種模式讓工程師更容易自己除去障礙 (unblock)。與其期待另一個團隊把你想要改的功能加到他們優先列表，並等待他們有時間完成它，不如自己動手並讓他們審查。程式碼審查會很快進行，因為，優先幫助他人是我們的文化。
一旦程式碼被合併，工程師部署自己更改後的程式。在一天之中，我們通常部署網站 10 次或更多次。我們的構建和測試過程運行時間不到 10 分鐘，我們可以在大約 8 分鐘內完成完整的線上 (production) 部署。因為它是如此之快，我們要求工程師在合併後立即部署他們的更改程式碼。對於對線上系統做一些頻繁但微幅的變更，代表著程式碼衝突的可能性較小，並且在出現問題時更容易調試。在您部署變更程式碼時，在我們的工程聊天室中待命是平常的禮節。我們的機器人宣布部署開始和完成的時間，工程師宣布他們已經驗證了他們在線上系統中的改動。在此期間，工程師還負責觀察指標以確保不會發生任何不良情況。
當然，有時也會有不好的事情發生。在這些情況下，我們可能會回復網站到前一個版本，或修復並佈署修復的新版。解決問題後，工程師會與網站可靠性團隊合作編寫一份不究責 (blameless) 的事後檢討報告。我們將所有事後檢討報告保存在我們內部開發的事件報告工具中。事後檢討報告提供了重要資訊，作為我們改進基礎設施可靠度時的方向。
我們的另一個信念是工程師即使擔任個人貢獻者 (individual contributor) 也能在職涯上像他們擔任管理職走得一樣遠。工程師可以通過兩條途徑發展他們的職業生涯：管理職或個人貢獻者。薪酬等級是平行的，所以擔任 Airbnb 的工程管理職不會賺比較多錢。
事實上，轉職為一名技術主管並不是升職；而是改變你的工作重點。主管是促進者 (facilitators)。他們的存在是為了為工程師掃清障礙。這可能是職涯的障礙、擬定優先順序或技術上的協助，幾乎任何可能成為障礙的事都是他們該幫的。他們的主要責任是支持周圍的人。
我們也看重我們技術主管們的技術實力。每個主管每週都要參與幾十個技術決策。如果沒有強大的技術背景，他們在該過程中的影響可能會導致糟糕的結果。出於這個原因，所有技術主管都從個人貢獻者開始。當他們熟悉程式碼和開發實務時，且，更重要的是，當他們覺得這是一個自然的轉變時，他們就可以過渡到管理層。我們不空投技術主管。
個人貢獻者的主要職責是技術執行，以對業務產生影響力 (impacts)。他們負責尋找和執行高影響力的工作。在那個過程中，另一個價值是讓每件你碰過的事物都往更好的方向改變 (leave it better than you found it)。每個專案都應該提高我們的技術基礎。這一責任落在了個人貢獻者身上，這意味著工程師正在推動技術決策，並讓彼此遵循技術工作的高標準。這也意味著工程師會協商功能權衡和截止日期，以確保有足夠的時間維持工程品質。
我們幫助工程師進步的另一種方式是幫助他們在公司外部建立個人形象。我們通過 nerds blog (註譯: Airbnb eng blog) 上的博文和開源來做到這一點。我們相信，任何不是我們獨特業務核心的東西都可以推動成為開源軟體。我們一直希望將有用的技術回饋社區。我們鼓勵這樣做，以幫助提高人們對我們正在進行的工程工作的認識，並展示我們工程師的一些最佳作品。
目前，我們仍在建立基礎和實行方法，以因應我們在未來幾年內所需。當我們成為一個更大的團隊時，今天看起來微不足道的事情將被放大 10 倍。這是一個很大的壓力，但看到成功的實驗並成為文化的一部分，或者看到某些事情失敗並被揚棄也很有趣。
不把文化搞砸 是最重要的。當您快速成長時，保持創意和有趣的環境很重要。我們的工程團隊每週五有一個小時的會議，用來作技術演示、動畫 GIF、掌聲、讚賞和歡呼。我們每年舉辦兩次為期多天的黑客松，過去每個黑客松都值得大書特書。我每週都會與一小群工程師會面，只是為了提出問題並聽取有關我們如何改進的想法。我們有一個書呆子洞穴 (nerd cave)，工程師們可以在那裡閒晃，一邊工作一邊聽唱片。我們大概可以另寫一整篇關於我們如何保持關係並享受團隊樂趣的完整帖子，但我會把它留到另一天。
Airbnb 的特別之處在於，我們的文化將工程師與公司使命以及彼此之間的聯結比我見過的任何其他地方都更加緊密。工程師在這裡擁有自己的影響力，優先幫助他人，預設共享資訊，並不斷使程式碼比他們原本的更好。我們的文化使工程師能夠做到最好，並幫助他們每天都興奮地上班。
譯註：Airbnb 工程師自稱是 nerds 和 nerdettes
Airbnb 內有個神秘的限時咖啡廳 – 每週二四的下午，在特定的樓層的茶水間旁開張。這個咖啡廳是由一般的員工擔任咖啡師，他們其他時段是可能是工程師，專案經理，或甚至財務，但在這個時間，他們會在這個茶水間聚集，泡咖啡給其他同事喝。
公司茶水間原本就有專業的磨豆機和義式咖啡機，但並不是每個人都會使用，另一方面，很多想要練習泡咖啡的人也需要機會練習，於是在這個特定的時段，兩方自動媒合，各取所需，一個練習泡拿鐵，一個可以享用咖啡，而不同部門的同事還可以藉此認識交流。
這個限時的咖啡廳叫 “OK Coffee”，原因是泡的咖啡師還在練習中，所以品質勉強 “OK” 而已，喝的人請有心理準備。
“OK Coffee” 是員工自動自發的活動，不是公司主導的，用的資源也都是既有的；正好 OK 咖啡師工作忙一點，也許就不開張了；手癢想要加入的，也歡迎自動請纓上陣。在大家忙碌的正職中，這是一個小小的逗點。
這種員工賦權 (empowerment) 的文化在 Airbnb 是很常見的，而像是 “OK Coffee” 這種 “由非專業的員工主導，但能為其他員工創造價值並增進交流” 的活動也屢見不鮮。
這樣的文化我也特意的把它帶回西雅圖的分部，因為作為一個草創的衛星辦公室，不可能有像總部一樣完整的人資或是庶務組支援，很多事情勢必要由不在其職的同事來分擔；要能讓大家勇於任事並樂在其中，”OK-Everything Culture” 是一大關鍵。
要能夠讓這種文化生根，除了公司要會鼓勵員工嘗試本職以外的活動，其他的同事也必須對於無私付出的同事有表示感謝的習慣。Airbnb 恰巧擁有這兩個條件，所以才能夠成功的促進這個正的循環，讓這類的活動生生不息並進一步的增進員工向心力。
前幾天看到一篇分享 Amazon 適不適合媽媽工作的文章，雖然就我聽說的 Amazon 可能真的對於有家庭的人並不友善，但是我想要指出一個文章很危險的點：”對於媽媽友善的職場，並不是靠降低標準”
文章中提到：
“年底做績效考核時，亞馬遜只會考量每一個人今年做了多少事，不會考量誰因為有小孩而比較沒時間工作。因此一般產後復出的媽媽，大概回去上班後沒多久就會選擇停掉母奶。
那對於孩子大一點點的媽媽呢？
亞馬遜基本上不會考慮一個人是否有小孩、小孩幾歲、也不會因為一個員工是帶著三個小孩的單親媽媽有所體諒，每個人該做的事、該達成的業績都是一樣的。做最多的得到獎賞
；業績達成最少的請你快快離開
。”
從這一點看起來，Amazon 的作法反而是完全正確的。一個追求職場平等 (Equity) 的公司，不管這個 equity 是來自性別，種族，家庭甚至性傾向，都並不應該是透過降低某個特定族群的標準來達到的。
為什麼？其實多數在台灣有考過聯考的一代大都知道，你的僑生或原住民同學，雖然透過加分而得到更多機會，但是他們卻被標上了 “其實本來上不了，還不是靠加分…” 的標籤。如果這樣的加分一路持續到連他們的畢業標準都降低，那這個標籤其實是更會如影隨形的 (想想體保生同學)，而造成即使真正靠實力也能夠上好學校的人，仍然擺脫不了這個刻版印象。
如果我們不希望同事會說，”本公司的某女同事表現其實根本不達標，只是因為考慮到她有小孩… “，那就應該完全照 Amazon 的方式來評考績，不考慮個人因素。
那難道公司就不能體諒母親或是有家庭的員工嗎？其實還是有方法的，但主要的方式不是靠降低標準，而是增加彈性，或是減少跟業績無關的潛規則。
像這類的阻礙如果可以清除，讓一個有家庭的父母仍可以在公司內獲得平等的機會，那我認為就算打考績時不因個人因素調整，它仍可以達到真正的機會平等，也仍然是友善家庭的。
真正的友善家庭的公司也不代表它一定朝九晚五。事實上，硬性的朝九晚五反而可能是對父母最不友善的。
我們公司先前因為希望增加多元性，而邀請很多不同背景的人來應徵；同事常會質疑這樣是不是需要降低標準。我常說，我們面試最重要的任務，就是讓每一個 “通過面試” 的人，都具備有同等級應有的能力。所以當他們加入這公司的時候，其他公司內的人都可以打從心裡尊重他們，就像你我加入的時候一樣被尊重。面試方式可以有彈性，但標準千萬要維持住。
一點淺見。
原文: 【亞馬遜適合媽媽嗎？】 https://www.facebook.com/…/a.109982591…/132011665930478/
Airbnb 的核心價值面試裡面有一個叫 “resourceful”，它是要看面試者在於一個資源不夠的狀況下，會怎麼樣應對。公司要找的，是遇到資源不夠或有種種限制之下，仍能夠隨環境應變的人材，而不是坐以待斃的員工。
為什麼這個很重要？因為成長型的公司不可能像成熟型的公司：公司的各項資源不能跟大公司比，即便是預先規劃，但市場的變化也不一定會照著計劃走，如果每一個人都選擇等全部的資源到位才願意做事，那公司整體就失去作為小公司最重要的資源: “速度”。
有趣的是，自從開始注意這個特質後，發現很多人即使履歷很光鮮亮麗，看似能力很強，卻可能完全沒有這個特質。早期雖然有聽聞在大公司有經驗來小公司不一定能發揮，現在發現大概跟這個特質有直接的相關。
前陣子跟一個面試者聊，他問說，你們是怎麼決定部門間的合作的？他說，現在的公司，兩邊都會提出一個方案，然後儘可能在自己的方案中要另一個部門多做工，看哪邊贏。輸的就要多做事，所以就會僵持不下。
正所謂失和的家庭千百種，失能的公司也是千百種…
你是要事事完備才能做事，還是能在荒漠中拓出一片綠洲？
Airbnb 核心價值中的其中一個核心價值是”當一個麥片創業家” ，表面的意思是指的是當初創業時為了籌募資金，趁總統選舉推出的歐巴馬麥片和麥坎麥片；麥片創業家不是只有資金得來不易所以要像創業家一樣省錢；更重要的是，在資源不足時能夠發揮創意克服限制，並樂觀以對。
許多人常說在大公司待久的人去小公司不一定能發揮，我覺得跟這個核心價值就很有關；我發現很多人不一定是沒有能力去克服資源上的限制，但他們沒有樂觀以對的心態；每一個還沒被定義的職位，在他們看來從不是機會，而是風險；一個資源沒有到位的點子，在他們看起來就沒有發生的必要；當失敗比成功的機會要大，就算過程中可以學習到很多，也不值得去試。
比起培養能力，心態要轉變是困難的，所以這個核心價值才是公司面試時必須要去發掘的。一個成長的中的公司，不可能事事完美東風俱備，如果找了心態不對的人，是雙方都痛苦。與其這樣，不如更謹慎選擇招進來的人，是不是擁有麥片創業家的精神。
現在在科技行業工作的應該都有聽到 “技術債” 這個名詞：技術債就是團隊在開發時為了時程，資金或是其他任何原因而暫時不管的問題，隨著系統成長、人員變動、或是時間而變得越來越難處理；當技術債太多的時候，系統不但不穩定，而且開發新功能需要的時間會變越多，直到不解決就不可能再往下一步走的狀況。
呼應了最近 Uber 最近眾多醜圍， 矽谷天使投資人 Susan Wu 提出了 “多元化債” (Diversity Debt) 的概念。Diversity 一般指的是一個組織是否能夠多元包容各種文化，或是公司在成員的組成上是否有來自各種族、性別、或經濟能力等不同背景。
多元化債就是這樣的概念：在公司草創期，公司為了求生存，為了省成本，大多都不會把招聘的重點放在讓公司更多元：能打的兵先上，認識的人先招，結果很常見的是，轉眼間公司的工程部門就變成只有男工程師了，這時要說服一個女工程師加入十幾個男工程師的團隊就更難了。
同樣的，新創團隊一開始當然從和自己的人脈開始招人，接下來招到的人背景也大多相同，然後等到想要面對這問題時，發現 “某校幫” 或是某個族裔已佔了多數。如果還提供介紹工作獎金 (Referral Bonus)，那這個循環就幾乎不可能打破。
如果只是背景相同就算了，但是背景接近就容易讓公司文化上的弱點沒被及早發現：像 Uber 的公司文化裡面對人的不尊重，如果已經形成文化慣性，那不喜歡這樣文化的新人很快就會離開，不這樣做的升不了官，就也更不可能撼動既有的文化；結果留下來的又是喜歡這種文化的，就不斷加強…. 直到出包為止。
多元化債和技術債一樣，它像是有複利一般，會隨時間越增越多。公司越小時就容易改，但當公司已經太大，要改革就會更痛苦。
大多數人創業，除了追求金錢以外，也都是希望可以建立一個比自己待過的公司更好的企業，但為什麼到最後每一個大企業往往落入相同的模式？ “多元化債” 或 “公司負面文化債” 也許是個原因….
https://www.wired.com/2017/03/welcome-to-diversity-debt-the-crisis-that-could-sink-uber/
如果公司人數每幾個月就增加一倍，那麼很自然的大家就會越來越不熟。公司同仁之間不熟，就會發生 “我不知道這件事該找誰” 的問題；原本小公司人和人都彼此熟識，可以直接溝通，就會變成官僚體系，一定要透過指揮鍊才能溝通。少部份中階主管甚至會把這件事當成理所當然，不讓自己下屬跟其他組直接溝通。
這時候公司該怎麼辦？Airbnb 就發起了 “跟不認識的同仁一起吃午餐” 的活動。這個最早由員工發起的活動，原本是每天中午前你可以上網登記 “我今天中午沒事，來個盲目約會吧”，系統會自動幫你跟其他也登記的同事配對，中午一起去吃飯。
這個系統雖然立意良好，但是配對率卻不理想：第一個是因為大家登記的時間不一樣，登記了之後也不知道要等多久，搞不好根本沒人啊！第二個問題是，常登記的人就是那些人，結果最後配對到的都是認識的啊！
所以新版的規則變成，願意加入的同仁可以事先登錄；每週二會寄信確定你週三中午沒事，然後系統會自動媒合沒有一起吃過飯的同仁並在早上通知你中午要跟誰吃飯。這樣的系統不僅參加的人增加，媒合到陌生人的有效度也大增。
除了這種跨部門的盲目午餐約會外，工程師之間也有神秘的機器人會在 code review 時偵測這個 pull request 有沒有任兩個工程師之前沒合作過 (出現在同個 pull request)，如果有的話，就跳出來請兩位對彼此自我介紹 (或問怪問題，像是你最喜歡哪部電影)；而回答的問題也可以給其他人查閱，讓大家更瞭解你。
很多公司都會說他們鼓勵同仁多認識其他人，但卻不一定鼓勵大家花時間去發展像這樣有趣又有效的系統來做。在發展公司文化上，真心投入和嘴上說說絕對是兩個完全不同層次的事。
最近幾年矽谷當紅的公司都越來越強調自己的公司文化，有的則戲稱是一種 “邪教” (Cult) 文化: 一群小圈圈的人深信自己信仰的價值，在外人看來卻可能是非常奇怪的。公司文化經常是身在其中的人可以感受到，但卻不容易言明的一種社會契約：是一種做事的方式，也是一種價值判斷的準則。也正因為很難言明，公司如果要維持它的文化，通常就需要在招募和訓練新人時格外小心。
Airbnb 為了避免快速成長造成公司文化被稀釋，在很早就決定要把公司的核心價值明文化。核心價值是面試的一部份：應徵者必需要通過兩輪核心價值的面試，來看她是否和公司有類似的價值觀；新人訓練也有核心價值的討論課程。在核心價值裡面，我覺得最有力的是這一個：
“Be a host” (當個好主人)
這個精神可以套用在太多情境裡面了：
– 部門裡有新人，你就是他的 Host，儘力幫忙。
– 其他部門需要你的部門，你就是 Host，儘力幫忙。
– 工程師看到舊的程式裡面有不理想的部份，作為主人，你不問誰造成的，幫忙修好。
– 如果分工上面有遺漏的，你是主人，在沒有找到新的人專門負責之前，就理所當然擔責。
– 公司裡面有訪客，即使你不認識，也可以點頭微笑；如果他們突然有問題想問，你也應該儘可能幫忙回答。
也正因為這個核心價值跟 Airbnb 的本業是一致的，所以這種精神很容易被員工理解：想像自己是個接待訪客的主人，你不會說 “這不關我的事”，因為一個好主人不可能不去關心。主人的視野是全面的，是多元的，是有同理心的。
當每一個員工都可以有這樣的視野和同理心，一瞬間全部的人就有了老闆的視野和同理心來看事情。
去年的 Airbnb Open 的一個小插曲大概是這種分身發功最讓人掉下巴的例子了： Airbnb Open 大會現場因為網路不穩，課程爆滿，與會的屋主有許多不滿。現場指揮召集了員工，說 “我現在全權授權你們去幫忙大家，兩三個人一組去聽參加者遇到什麼問題。把自己當成是公司創辦人，如果有人想去聽某個課程但保全不給他進去，把保全打昏或拖住他掩護屋主溜進去上課…。”
實際上幸好沒有人使出這種絕招，不過瞬間每一個在場員工都成了可以解決問題的人：有人開始安排多開課的時段和講師，許多人開始幫現場的與會者解決網路問題和報名，有的則組織了小規模的聊天會。當你有一群可以信任他們價值判斷的員工，即使是像這樣的危機也是可以扭轉的，而這仰賴的是公司長久以來對核心價值的強化和重視。
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