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Airbnb 的工程團隊文化[譯]

本篇文章原本在 2014 發表於 Airbnb blog ,經作者 Mike Curtis (時任 Airbnb VP of Engineering) 同意後翻譯於此。

譯註:此文寫於 2014,故與現在 Airbnb 部份制度已有不同,但仍值得參考。

如果你剛去過 Airbnb 的辦公室,你可能會注意到一些事情:鼓掌。我不確定為什麼,但有時一個團隊會為一個小小的勝利鼓掌,然後更多的人會開始鼓掌,然後突然間整個產品和工程區域都充滿了掌聲和歡呼聲。大多數人不知道他們為什麼要鼓掌,他們只是想表示支持和玩得開心。

也許這就是好的文化的一個表現:預設支持的態度和慶祝他人的成功。每個公司都有某種文化。有些公司一絲不苟地維護它,有些公司只是讓它隨意發展並祈禱它不會長歪。無論用哪種方式都避免不了一個現實:好的文化創造了一個人們可以盡最大努力工作的環境,壞的文化則令人覺得身心俱疲。

我在 Airbnb 已經一年多了。之前我曾在包括 Facebook 和雅虎在內的許多公司擔任工程師和經理。我想分享我們為使我們的工程文化變得很棒而所做的一些事情。

工程師對自己的貢獻負責

我們的核心理念是:工程師對自己的貢獻負責 (engineers own their own impact)。每個工程師都有責任為我們的用戶和公司創造儘可能多的價值。

我們招聘時看重解決問題的能力。當你擁有一支強大的問題解決者團隊時,推動公司向前發展的最有效方法是將決策權交給個別工程師。我們的文化、工具和流程都圍繞著為個人貢獻者提供準確和及時的訊息,他們可以使用這些信息做出重大決策。這有助於我們更快地疊代、試驗和學習。

要創造這種環境需要幾個條件:工程師參與所有專案的目標設定、規劃和集思廣益,他們可以自由選擇自己從事的項目。他們還可以靈活地平衡長期和短期工作,在管理技術債務的同時對業務有貢獻。這是否意味著工程師可以為所欲為?不。他們與團隊其他成員(包括產品經理、設計師、數據科學家和其他人)一起定義和優先考慮有影響力的工作。

同樣重要的是,工程師可以直接查詢內部資料,我們預設資訊共享。工程師擁有的資訊越多,他們工作的自主性就越大。一切都是對內部公開的,除非有明確的理由不這樣做(這種情況很少見)。這包括查看分析數據倉儲、每週專案進度更新、CEO 員工會議記錄等等。

這種環境可能很可怕,尤其是對於新工程師而言。沒有人會確切地告訴您如何產生貢獻。這就是為什麼我們四個價值觀之一是優先幫助他人 (helping others takes priority)。在我們的團隊中,沒有人會因為太忙而無暇提供幫助。例如,在這裡,剛從學校畢業的員工會與一個能幫助他們的團隊配對,以找到得以發揮長才的挑戰。無論是技術問題還是戰略問題,工程師總是將互相幫助放在首位。

結構化的團隊,流動的職責

每個人之所以能夠決定什麼是有貢獻的,是因為有明確的公司戰略來引導決策過程。這就是為什麼我們設計公司策略時,要簡明且可量化。它要簡單到可以寫在一張白紙上,而且 Airbnb 的每個員工都知道他們的職能與大局有何關係。了解你的團隊的目標是什麼可以幫助你決定如何使用你的時間,從而最大限度地減少浪費時間辯論存在主義的問題。而且因為我們的每個主要目標都有一個數字目標,我們可以衡量各種專案的有效性,從我們的成功和失敗中快速學習。

我們的團隊結構也對應到我們的公司戰略:我們會組成關係緊密的工作小組,一般只有 10 人或更少,以求高效率的溝通管道。團隊主要由工程師、產品經理、設計師和資料科學家組成,一些團隊則與公司內的其他部門合作。職能之間有很強的協作:付款團隊包括財務人員,開發內部工具的團隊包括客戶體驗專員。工程師和設計師一同搭檔並即時的弄清楚如何完成某些東西是很常見的,最好的想法往往來自密切合作。

今年,我們有十個團隊專注於產品開發,四個團隊專注於技術基礎建設。每個團隊都關心 Airbnb 業務上的一個特定面向,並以公司整體戰略為指南,每季度定義自己的子目標和專案。

儘管每個團隊都擁有不重疊的負責業務,但跨團隊協作是常見且被鼓勵的。例如,我們有獨立的房東和房客團隊,因為我們傾向於將房東和房客視為獨立的用戶指標,各自都有自己的一套需求。但由於房東和房客之間的互動是讓 Airbnb 與眾不同的地方,因此這些團隊為對方的產品路線圖提出建議、分享目標並在專案上合作,同時保持足夠的獨立性以建立關於其用戶的使用情境和需求的特定專業知識。促進團隊間的協作有助於我們填補不足之處

工程師更換團隊或為超出其直屬團隊範圍的領域做出貢獻是很常見的。例如,以產品為重心的團隊在其專案工作流程中為改進我們的基礎設施做出貢獻是很常見的。工程師可以自由更換團隊當另一個小組的工作更符合他們的興趣和推動影響的能力時。事實上,這是被鼓勵的。管理者可以促進這一過程,但個人需要找到他或她可以產生最大影響的團隊並採取行動。

產品開發過程中的文化標準

Airbnb 的開發流程特意設計成很靈活。我們不希望用各自不同的方式開發,但我們也不希望過於標準化,以至於錯過新出現的更好的工具和方法。我們相信培養個人良好的判斷力,而不是在整個團隊中強加規則。

當我們的流程發生變化時,它會從團隊內部有機地發生。程式碼審查 (code review) 是一個古老但很好的例子。多年來,我們一直能用 pull request,但我們從未強制要求使用它們,而且從以前就有許多工程師並沒有將它們作為工作流程的一部分。事實上,在早期,直接 merge 自己的 change 到主 branch 並佈署到網站是很常見的做法。這有點像蒙著眼睛玩雜耍電鋸——當你佼倖成功時看起來很酷,但最終你會失去一根手指。

在某個時候,一些熱心的工程師開始在我們每週的工程全體會議上高調分享出色的程式碼審查。他們會高調分享他們在一周內看到的一些最有幫助或最周到的程式碼審查。很快的,更多的工程師開始採用 pull request,並且達到了一個臨界點,如果您不要求進行程式碼審查,這會變得很奇怪。直到現在,這就是我們開發時的標準作法。

與此同時,我們工具的進步反映了這種文化轉變。一小組工程師自行構建了我們的持續性整合 (continuous integration) 基礎設施,使工程團隊能夠在每個人合併程式碼分支後的幾分鐘內運行整個測試套件。使用工具降低了遵守良好行為的障礙,也促進了團隊的文化變革。

這是一個例子,但還有無數其他例子,包括我們如何採用我們的專案管理工具和問題追蹤系統 (bug tracker)。當我們發現一種更好的做事方式時,我們會讓大家對這個想法有更深的認識,然後讓它依靠自己的優點逐漸流行起來(或沒有流行起來)。通過這種方式,團隊在完成工作的方式上有很大的靈活性,我們也為新的好想法的出現創造了機會。

任何工程師都可以為程式碼庫的任何部分做出貢獻。所有程式碼倉儲 (repositories) 都對所有工程師開放。這是可能的,因為我們的自動化測試文化、我們的程式碼審查以及我們監控檢測線上 (production) 異常的能力。這裡的標準禮儀是從開源世界借來的:維護你正在更動的程式碼倉儲的團隊中的某個人,應該在你把程式碼合併之前檢查你所作的更動。

這種模式讓工程師更容易自己除去障礙 (unblock)。與其期待另一個團隊把你想要改的功能加到他們優先列表,並等待他們有時間完成它,不如自己動手並讓他們審查。程式碼審查會很快進行,因為,優先幫助他人是我們的文化。

一旦程式碼被合併,工程師部署自己更改後的程式。在一天之中,我們通常部署網站 10 次或更多次。我們的構建和測試過程運行時間不到 10 分鐘,我們可以在大約 8 分鐘內完成完整的線上 (production) 部署。因為它是如此之快,我們要求工程師在合併後立即部署他們的更改程式碼。對於對線上系統做一些頻繁但微幅的變更,代表著程式碼衝突的可能性較小,並且在出現問題時更容易調試。在您部署變更程式碼時,在我們的工程聊天室中待命是平常的禮節。我們的機器人宣布部署開始和完成的時間,工程師宣布他們已經驗證了他們在線上系統中的改動。在此期間,工程師還負責觀察指標以確保不會發生任何不良情況。

當然,有時也會有不好的事情發生。在這些情況下,我們可能會回復網站到前一個版本,或修復並佈署修復的新版。解決問題後,工程師會與網站可靠性團隊合作編寫一份不究責 (blameless) 的事後檢討報告。我們將所有事後檢討報告保存在我們內部開發的事件報告工具中。事後檢討報告提供了重要資訊,作為我們改進基礎設施可靠度時的方向。

職涯發展、專業跑道和影響力

我們的另一個信念是工程師即使擔任個人貢獻者 (individual contributor) 也能在職涯上像他們擔任管理職走得一樣遠。工程師可以通過兩條途徑發展他們的職業生涯:管理職或個人貢獻者。薪酬等級是平行的,所以擔任 Airbnb 的工程管理職不會賺比較多錢。

事實上,轉職為一名技術主管並不是升職;而是改變你的工作重點。主管是促進者 (facilitators)。他們的存在是為了為工程師掃清障礙。這可能是職涯的障礙、擬定優先順序或技術上的協助,幾乎任何可能成為障礙的事都是他們該幫的。他們的主要責任是支持周圍的人。

我們也看重我們技術主管們的技術實力。每個主管每週都要參與幾十個技術決策。如果沒有強大的技術背景,他們在該過程中的影響可能會導致糟糕的結果。出於這個原因,所有技術主管都從個人貢獻者開始。當他們熟悉程式碼和開發實務時,且,更重要的是,當他們覺得這是一個自然的轉變時,他們就可以過渡到管理層。我們不空投技術主管。

個人貢獻者的主要職責是技術執行,以對業務產生影響力 (impacts)。他們負責尋找和執行高影響力的工作。在那個過程中,另一個價值是讓每件你碰過的事物都往更好的方向改變 (leave it better than you found it)。每個專案都應該提高我們的技術基礎。這一責任落在了個人貢獻者身上,這意味著工程師正在推動技術決策,並讓彼此遵循技術工作的高標準。這也意味著工程師會協商功能權衡和截止日期,以確保有足夠的時間維持工程品質。

我們幫助工程師進步的另一種方式是幫助他們在公司外部建立個人形象。我們通過 nerds blog (註譯: Airbnb eng blog) 上的博文和開源來做到這一點。我們相信,任何不是我們獨特業務核心的東西都可以推動成為開源軟體。我們一直希望將有用的技術回饋社區。我們鼓勵這樣做,以幫助提高人們對我們正在進行的工程工作的認識,並展示我們工程師的一些最佳作品。

結語

目前,我們仍在建立基礎和實行方法,以因應我們在未來幾年內所需。當我們成為一個更大的團隊時,今天看起來微不足道的事情將被放大 10 倍。這是一個很大的壓力,但看到成功的實驗並成為文化的一部分,或者看到某些事情失敗並被揚棄也很有趣。

不把文化搞砸 是最重要的。當您快速成長時,保持創意和有趣的環境很重要。我們的工程團隊每週五有一個小時的會議,用來作技術演示、動畫 GIF、掌聲、讚賞和歡呼。我們每年舉辦兩次為期多天的黑客松,過去每個黑客松都值得大書特書。我每週都會與一小群工程師會面,只是為了提出問題並聽取有關我們如何改進的想法。我們有一個書呆子洞穴 (nerd cave),工程師們可以在那裡閒晃,一邊工作一邊聽唱片。我們大概可以另寫一整篇關於我們如何保持關係並享受團隊樂趣的完整帖子,但我會把它留到另一天。

Airbnb 的特別之處在於,我們的文化將工程師與公司使命以及彼此之間的聯結比我見過的任何其他地方都更加緊密。工程師在這裡擁有自己的影響力,優先幫助他人,預設共享資訊,並不斷使程式碼比他們原本的更好。我們的文化使工程師能夠做到最好,並幫助他們每天都興奮地上班。

譯註:Airbnb 工程師自稱是 nerds 和 nerdettes

原文: Engineering Culture at Airbnb

給員工賦權的文化

Airbnb 內有個神秘的限時咖啡廳 – 每週二四的下午,在特定的樓層的茶水間旁開張。這個咖啡廳是由一般的員工擔任咖啡師,他們其他時段是可能是工程師,專案經理,或甚至財務,但在這個時間,他們會在這個茶水間聚集,泡咖啡給其他同事喝。

公司茶水間原本就有專業的磨豆機和義式咖啡機,但並不是每個人都會使用,另一方面,很多想要練習泡咖啡的人也需要機會練習,於是在這個特定的時段,兩方自動媒合,各取所需,一個練習泡拿鐵,一個可以享用咖啡,而不同部門的同事還可以藉此認識交流。

這個限時的咖啡廳叫 “OK Coffee”,原因是泡的咖啡師還在練習中,所以品質勉強 “OK” 而已,喝的人請有心理準備。🤣

“OK Coffee” 是員工自動自發的活動,不是公司主導的,用的資源也都是既有的;正好 OK 咖啡師工作忙一點,也許就不開張了;手癢想要加入的,也歡迎自動請纓上陣。在大家忙碌的正職中,這是一個小小的逗點。

這種員工賦權 (empowerment) 的文化在 Airbnb 是很常見的,而像是 “OK Coffee” 這種 “由非專業的員工主導,但能為其他員工創造價值並增進交流” 的活動也屢見不鮮。

這樣的文化我也特意的把它帶回西雅圖的分部,因為作為一個草創的衛星辦公室,不可能有像總部一樣完整的人資或是庶務組支援,很多事情勢必要由不在其職的同事來分擔;要能讓大家勇於任事並樂在其中,”OK-Everything Culture” 是一大關鍵。

要能夠讓這種文化生根,除了公司要會鼓勵員工嘗試本職以外的活動,其他的同事也必須對於無私付出的同事有表示感謝的習慣。Airbnb 恰巧擁有這兩個條件,所以才能夠成功的促進這個正的循環,讓這類的活動生生不息並進一步的增進員工向心力。

招聘的魔法

美國的公司多樣性變化很大,招聘的風格也差異很大。通常來說,越是大的公司,往往就比較制式化,而小的公司想要爭取好的員工,就得在這方面多花一些心思。

我以前寫過一次關於校園招募的經驗,當時 VistaPrint 為了招到名校畢業生所用到的技巧真的讓我大開眼界 (軟體公司的招聘部門到底能做什麼?)。但後來在 Airbnb 所體會到的經驗也很特別。

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This is not for me

昨天跟朋友聊到,當初怎麼會去了矽谷繞了一圈,又回到西雅圖。

用最簡單的話來說,就是 “窒息感“。

矽谷是一個很有活力的地方,也是個充滿機會的地方,但伴之而來的,是高漲的物價和漫長的通勤時間。

這個壓力很明顯的反映在每一個人身上,特別是不在科技業工作的人;從雜貨店員到車站工作人員,從 uber 司機到旅館 doorman,每個和我互動的人的感覺都和在西雅圖的時候很不一樣。

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規矩

今天女兒問我,為什麼公園裡面的溜滑梯上的樓梯禁止往下走,樓梯不是本來就是可以往上跟往下嗎?如果是滑梯禁止爬上來她可以理解,但樓梯也只能單向是為什麼…?

我說,妳還記得哈利波特裡面由魔法部派來的校長,桃樂絲·恩不里居嗎?妳記得她只要看到什麼她不喜歡的事,就會禁止嗎?

我說,很多事情有的人只想要禁止一切可能造成危險的形式,就像大安森林公園雖然很大,但它是一個不能騎腳踏車,滑板車,滑直排輪的公園。任何可能會讓妳稍微快一點的載具,都基於保護其他人的理由被禁止;我甚至不確定現在還能不能在公園跑步了。我說,我們應該去做一個電動輪椅,讓它跑快一定,可能過兩個月,就連輪椅也不能進入公園了。

原本是為了保護很極端的狀況 (小朋友可能會互相撞到),訂立了一個禁令,但是它的影響卻可能不成比例,就是妳現在看到的這個 “溜滑梯的樓梯只能上不能下” 的規定。

女兒說玩本來就可能會受傷,但不可能因為這樣就不要玩吧。

我說對啊,妳其實是可以選擇要不要遵守或是挑戰這規矩的。一個規定不是在那裡就不能夠被變更的。妳知道,這邊的第一條規定是為妳爸而設立的:當妳爸在這邊玩到摔破頭縫十針的之後,他們才列了第一條:禁止從上面跳下來。但我後來還是常常從那邊跳下來,而且熟練了之後就沒有再撞到頭了😁

如何建立真正家庭友善的公司文化

前幾天看到一篇分享 Amazon 適不適合媽媽工作的文章,雖然就我聽說的 Amazon 可能真的對於有家庭的人並不友善,但是我想要指出一個文章很危險的點:”對於媽媽友善的職場,並不是靠降低標準”

文章中提到:

“年底做績效考核時,亞馬遜只會考量每一個人今年做了多少事,不會考量誰因為有小孩而比較沒時間工作。因此一般產後復出的媽媽,大概回去上班後沒多久就會選擇停掉母奶。😔

那對於孩子大一點點的媽媽呢?

亞馬遜基本上不會考慮一個人是否有小孩、小孩幾歲、也不會因為一個員工是帶著三個小孩的單親媽媽有所體諒,每個人該做的事、該達成的業績都是一樣的。做最多的得到獎賞 🎉;業績達成最少的請你快快離開 😵。”

從這一點看起來,Amazon 的作法反而是完全正確的。一個追求職場平等 (Equity) 的公司,不管這個 equity 是來自性別,種族,家庭甚至性傾向,都並不應該是透過降低某個特定族群的標準來達到的。

為什麼?其實多數在台灣有考過聯考的一代大都知道,你的僑生或原住民同學,雖然透過加分而得到更多機會,但是他們卻被標上了 “其實本來上不了,還不是靠加分…” 的標籤。如果這樣的加分一路持續到連他們的畢業標準都降低,那這個標籤其實是更會如影隨形的 (想想體保生同學),而造成即使真正靠實力也能夠上好學校的人,仍然擺脫不了這個刻版印象。

如果我們不希望同事會說,”本公司的某女同事表現其實根本不達標,只是因為考慮到她有小孩… “,那就應該完全照 Amazon 的方式來評考績,不考慮個人因素。

那難道公司就不能體諒母親或是有家庭的員工嗎?其實還是有方法的,但主要的方式不是靠降低標準,而是增加彈性,或是減少跟業績無關的潛規則。

  • 上班需要擠奶會花掉時間,這段時間是否有提供良好的休息空間?如果母親想要在離開公司後在家趕進度,是否有提供在家工作的設備?
  • 上班的時間是否有彈性,可以讓為人父母的接送小孩不至於太匆忙?
  • 考績是否用了無關的指標,像是在公司打卡下班或可加班的時間作為績效?
  • 部門內是否往往提拔那些下班有空和主管或同事應酬的,而將無法參與應酬的視為不合群?

像這類的阻礙如果可以清除,讓一個有家庭的父母仍可以在公司內獲得平等的機會,那我認為就算打考績時不因個人因素調整,它仍可以達到真正的機會平等,也仍然是友善家庭的。

真正的友善家庭的公司也不代表它一定朝九晚五。事實上,硬性的朝九晚五反而可能是對父母最不友善的

我們公司先前因為希望增加多元性,而邀請很多不同背景的人來應徵;同事常會質疑這樣是不是需要降低標準。我常說,我們面試最重要的任務,就是讓每一個 “通過面試” 的人,都具備有同等級應有的能力。所以當他們加入這公司的時候,其他公司內的人都可以打從心裡尊重他們,就像你我加入的時候一樣被尊重。面試方式可以有彈性,但標準千萬要維持住。

一點淺見。

原文: 【亞馬遜適合媽媽嗎?】 https://www.facebook.com/…/a.109982591…/132011665930478/

Build vs Buy 的挑戰

做技術工作一陣子,一定會遇到所謂的 “Build vs Buy” (自建或外購) 的問題。

自建往往可以更貼近自己公司的需求,但自建需要人力 (和能力),另外最關鍵的是 “時間”:如果外購可以更快的解決問題,其實是最吸引人的。

不過,作為技術出身的,我覺得最痛苦的就是外購的方案經過競標評分之後,往往不是自己原本中意的第一選項。

這個感覺就像是本來想要開一個標案請楊丞琳,採購說你不能直接指明要楊丞琳,要把你的需求開出來,我們去請大家照需求來競標,這樣楊丞琳才不會抬價太誇張。你努力想了半天,要會唱歌,會跳舞,演過電視電影,小巧可愛,有天后稱號。

經過了三個月後,採購請來了王彩樺…

這其實是為什麼技術單位愛自建的一個主要原因….

居助正義可以用租金補助券來提升嗎?

如果希望可以解決弱勢族群住的問題,除了政府自己蓋之外,在美國的另一個方式是發租金補助券;房子可以自己去找,政府則利用抵用券來幫忙減少弱勢家庭的負擔。

抵用券的好處是它能夠快速的調整,並由自由市場來找出有利的新平衡;舉例來說,在美國中西部投資房地產回報最高的,往往是這類蓋來給領租金補助券的房客;如果純以租金行情來看,會納悶為什麼房客願意只租不買,房價才美金幾萬,卻願意付上月租一千五,原因就是他們可能一半的租金是由這個補助券來付的。

補助券並不是所有的房子都可以用,所以相對的,房東要確保自己房子符合條件,例如,假如在台灣,就可以設定像是公設比上限,非頂樓加蓋,最低坪數,管理費上限,必須允許設籍等基本條件,以確保最低品質,也鼓勵合法正派的房東。當然台灣甚至可以加入額外的房東房客信用機制,讓雙方都更有保障。

所以如果台灣需要做到有規模的居住正義,多管齊下的推行租金補助券,可能遠比慢慢蓋社會住宅來得快,政府也不會變成花一堆人力在管理及修繕上。

不過,作為中產階級的,不過忘了這還是扭曲了市場,原本租不起的人現在進來搶,所以總體租金行情是一定會漲的,變成沒領到補助的人比原本辛苦了點。

解決之道就是很殘忍的 “不要補助太多人”,或不要補助太多錢,至於這條線怎麼劃,就見人見智了。

有興趣的人可以查查 “Section 8 Housing Choice Voucher

《江湖無難事》

在回台灣的飛機上看了《江湖無難事》這部去年的台灣電影,還蠻喜歡的,以劇本來說,應該是台灣電影裡,少數有幾個特別的轉折再轉折的劇情,演員也發揮得很棒。

劇情的設定本質上就很台:想要拍片的導演和製片二人組,窮到去混黑道,受黑道大哥資助拍片,但指定要由大哥的情人擔任女主角。戲還沒開拍,女主角就掛了,結果硬著頭皮繼續拍活屍片…

從黑色幽默的心態去看這部片,會覺得這部片從好幾個層面上其實都是苦中作樂;先不說劇情設定好了,我先前有說過台灣的電影基本上大都要有個日本人 (大概是都有日本資金的關係),這部片基本上也跑不掉這個命運,其實所以日本黑道出現一下也是合理的!

在台灣要拍認真的活屍片也是不容易,所以從黑色幽默的角度出發其實蠻好的。這部片另一個亮點是各個角色都有扛起該有的戲份,龍劭華作為一個既要帶年輕人演戲也要帶領黑幫的老大,真的是恰如其份。邱澤和王炳忠…啊不是,黃迪揚,也有演出那種一起打拼的男人情感。姚以緹這個大哥的女人演屍體的第二個轉折有點硬,不過想想一路都演屍體的話,這部戲也不會好看了。

以喜劇來說,我覺得這部片應該可以排在台片近年前幾名,不過可惜的是這種片的票房還是不容易拉起來呀….

https://video.friday.tw/movie/detail/46844

你知道美國投票是記名的嗎?

最近很多人在討論美國大選是否有作票的問題,我對於是否有作票不予置評,但是我發現很多人對於台美投票的一個基本差異並不瞭解,那就是美國的選舉其實是記名投票的。

在西雅圖所在的華盛頓州,或是這次戰場之一的賓州,你自己投的票是可以線上查的。只要有名字,出生日期,其實你也可以查到別人投了誰。許多州甚至允許候選人在選後申請這個投票結果名冊的。 (標哥表示:太方便了,消波塊的水泥都不用多叫)

這代表什麼?這表示台灣人見過的 “關燈後丟票進去票箱” 或是 “選舉截止前看誰還沒來投把票領出來投” 這種事在美國發生的機會小非常多。或是說,如果你沒有投票,你可以去查到有沒有人幫你投,如果你爸媽把寄到家裡的你的票拿去投,你還可以在選前截止日去註銷那個票。

所以如果有很多人出來作證他們沒有投票,但最後在該州計票系統上,他們的票被投給某候選人,那麼這中間就很有可能有作票。如果某地區的比例比較高,甚至事後要全面清查都是可以的。

相對來說,確實,美國的候選人或樁腳其實是可以盯著人投票,把票收去,然後拿去投票箱放。在美國這件事在大多州是合法的,這是當初為了避免選委會故意把票箱放在要開車才能到的地方,故意讓窮人或有色人種比較難投票所作的判決。針對別人可不可去收票幫忙投到票匭,最近亞歷桑那州提出的訴訟案,新的大法官們可能會對這件事作出新的判決。

以台灣人的角度來看,美國的選舉制度有太多看起來很多洞的地方,例如說,用選舉人票而不是多數決;但是同時,也有很多事情反而因為整套制度一起運作而避掉了問題 (例,在加州作再多民主黨票也不會影響選舉結果,因為最後反正贏者就是拿固定選舉人票)。所以多瞭解一下整個遊戲規則是怎麼共同運作在一起,比較不會被台灣的經驗所誤導。