為什麼老闆指導的專案容易出錯?

大多數基層的工程師往往對老闆很有意見,如果說專案管理裡面有什麼比 “客戶” 更大的風險,那應該就是老闆了。一個具有絕對決定權的人,對於專案卻不一定有全盤的瞭解,這種角色下的決定當然很容易就出錯。久而久之,老闆似乎就成了專案中最大的不定時炸彈。

但是到底為什麼老闆會做出錯的決定?又是怎麼樣的環境限制了老闆的能力?假如我們相信,大多數的老闆,在當老闆以前還是有幹過一點像樣的事、帶過一些像樣的專案、至少還是有一點能力的,那麼為什麼在老闆的位置上卻反而變成絆腳石呢?先前和一位朋友聊天後,有了以下的心得。

老闆容易天馬行空

我們聊到一位資深、素富聲望的資深 PM,被公司賦予一個任務,“開發下一代的電子商務系統“。下一代,代表沒有參考點,當然也就不是照抄別家網站兜一兜就可以了。這個團隊花了很多時間構思五年到十年後的系統,所用的技術當然也是最新的架構,從這些新東西上試著建築出 “下一代的電子商務系統”。”下一代” 的另一個隱含意義是 – “現在還不能用“,但是人力物力花了下去,公司不可能持續燒錢來支持一個不能用的系統;這裡的問題是,為什麼一個資深的 PM 或是總工程師,會造出一台不會跑的車?

關鍵是在天馬行空。大部份商業環境下,專案往往有許多限制,越到底層限制和責任也就越明確。每一個 PM 或是工程師往越上晉升,除了專案所牽涉的複雜度增加以外,限制也逐步減少。限制減少一方面代表的是空間變大,另一方面也代表風險增加,更糟糕的是,這代表評估專案成功的底線也越來越模糊。

一個”下一代的電子商務系統”,它的評估條件到底是在 “下一代” 還是 “賺錢” ? 它的成功是因為公司的過渡成本低廉還是因為長期支出降低?它能滿足的需求是公司目前的業務還是應付未來的變化?這些根本的問題是專案成功與否的基準線,但是這些基準線卻很可能逐漸的、緩慢的擺到另一頭去,原因是即使有經驗的 PM 或總工程師為自己設下假設性的限制,這些假設都很容易因外界而改變;公司政策的突然轉向、產業的典範轉移,都會讓某些假設顯得荒謬。

那麼老闆的問題又和這種總架構師或大 PM 有什麼相似之處呢?多數老闆都長期在沒有限制的狀態下思考,唯一的限制就是現金流。老闆的成功與否也沒有評估的基準線,除了慘賠的案子以外,老闆幾乎都可以用自己想要的方式來評估成功與否。一個不賺錢的案子可以說是賣進去了下一個更好賣、接不到下一個也可以說累積經驗。沒有一以貫之的評估條件,就很難決定朝向哪個方向走才是對的;先有地平線,才能知道往哪飛才是高。老闆常是別人的地平線,但老闆自己的地平線在哪裡呢?

離現實越遠,越不容易掌握成本

另一個常見的問題,則是來自老闆對專案的突發異想。越到高層自然不會也不該事必躬親,所以對於許多決策的形成過程不瞭解,這是其一;但專案會議既然希望高層列席,當然也是希望他們能提供觀點、看專案是否和他們心中的 “基準線” 相符,這是其二。原本這兩件事都是正常的,但是在這種情形下,很容易變成專案一面倒的妥協,只為了希望贏取高層的支持。事實上,符合高層 “基準線” 並不代表要迎合每一個要求,如果你相信老闆是理智的,那麼其實應該要做的是讓高層瞭解變動的成本為何。專案執行者如果沒有把成本的資訊往上回送,老闆當然就很容易做出錯誤的指示。

老闆如何避免帶領專案時犯錯

  • 反求諸己: 假裝自己是低一層的專案管理者,為自己事先套上一些前後一致的(consistent)限制;
  • 建立基準線: 避免射了箭才畫靶的心態

老闆如何避免自己提的意見成為專案的風險

  • 從下到上: 鼓勵團隊解釋決策過程;
  • 吃米要知米價: 確認按照自己意見修改的成本;
  • 不要深不可測: 事先、主動的表明自己評估專案的基準,避免下面為了猜測自己的基準線而一味退讓。
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