進入 CMU 唸資管也差不多八個月了，由於課程設計的關係，兩個學期下來就已經修了十八門課了，回想起來也是蠻恐怖的。有些朋友問我為什麼要花時間再唸一個碩士，資工背景的人(?) 唸資管的意義又有多大呢？我想正好可以利用這篇文章整理一下想法。
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離開台灣也快要八個月了，我自己覺得最改不掉的習慣還是吃飯看電視。從很久以前宅男的高級享受就是煮一個泡麵，然後一邊看電視一邊吃；來美國之後，這個習慣有點改變，因為有線電視只是最基本的二十台，裡面還包括修女主持禮拜之類的宗教台。所以我只好改成邊吃邊用電腦看 blog，不過想也知道，吃泡麵時還要動滑鼠是非常不人性的設計。

偶然發現來自對岸的同學都是用 P2P 的 Streaming 來看電視，於是也就裝了 PPStream 來試看看，沒想到就解決了我吃泡麵時想看電視的問題了！於是我又可以在吃泡麵時收看已經看到爛掉的賭俠和周星馳，偶爾也可以看看卡通跟 Friends 之類的。

如果把我這種客戶進行分類的話，在台灣其實是我不會為電視付錢的用戶。我其實不太在乎節目有多爛，反正龍翔打開來，演到哪就可以看到哪，我也不會因為看電視而不想出門，可以的話，麵吃完了就會回到電腦前繼續上網。如果在台灣，我大多時間都是外食，所以也不會有太多時間需要在餐桌前看電視。

PPStream 這類的軟體填補了像我這樣的需求：不在乎看重複的、不在乎演到哪、不在乎畫質和不想付錢。一般的網路電視強調的是 “隨選”，讓每個人可以在自己想看的時間、選擇想看的節目來看。但會不會其實大多數的人對電視其實沒有那麼高的期望？當我們希望腦袋全部放空的時候，也許只需要有限的選擇、熟悉的主題就已經足夠了呢….？而那似乎，和上個世紀末，在社團裡面我們所做的想像，是全然的不同啊….

當然，這種作法也挑戰了著作權的界線，也許也會成為繼音樂之後下一個戰場。如果最終還是會出現一個類似 i-tunes 的網站來證實確實可以讓內容擁有者、消費者以及平台商三贏之路，那麼，作為華人界綜藝節目內容提供者的台灣，是不是該朝向那個方向佈局了呢？

對台灣的 IT 產業來說，本週最大的新聞應該就是 Intel 準備到中國大連設廠的新聞；台積電也再度呼籲政府開放高階晶圓代工登陸，以利全球佈局。贊成開放的一方認為台灣不是中國唯一取得技術的來源，台灣政府若是再不放寬，反而會讓台商失去先機；反對開放的則認為晶圓代工既然當初是政府高度扶植的產業，當然應該要負擔更高的道德責任，而不能只以企業利潤著眼。

可是對二十歲到三十歲的我們來說，晶圓廠是否出走不是我們可以直接影響的；反過來說，台灣的未來到底在哪裡，又該怎麼掌握，才是更切身的問題。

上週我剛好寫了一個中國和印度的簡要比較，分析未來中國和印度何者會更為成功。中國以製造業起家，目前的海外投資額也是印度的十倍左右，基礎建設也比印度好，但是印度所做的反而是高附加價值的服務業和軟體業，跟製造業比起來利潤更為豐厚。兩個國家要面對的內部問題都不小，未來前景受累於國內情勢可能性也高於國際關係。但更耐人尋味的是，製造業和服務業的思維，是否會對兩個國家的長久發展產生根本的影響呢？

台灣過去的產業思維是製造業的，我們的訂價策略是 “比對手便宜一點, 直到接近成本為止”，所以廠商努力降低成本，只要能夠減少成本的行為，都值得去做，因此台灣高度仰賴產業聚落和分工來降低成本和風險，在產業鏈上每一個角色都只能靠微薄的利潤加可觀的量來生存，一旦主要買主遷徙，整個聚落就會隨之遷徙。台灣政府現在努力阻止的，就是希望晶圓代工產業不要遷徙到中國去。但這只是時間的早晚問題，也許我們該問的是，如果整個晶圓代工產業遷徙了，台灣該留下哪一些關鍵廠房作為策略佈局？

以服務業的角度來思考，晶圓代工如果是服務業，如何為客戶創造價值才是關鍵。未來台灣可能不會需要一千個生產線工程師，但卻可能需要一千個代工流程顧問來服務全世界的客戶。這些顧問可以為不同 IC 設計公司提供解決方案、設計工具、管理建議、產品製造追蹤；能夠做這些工作的顧問公司正因為他們很熟悉半導體製程，但卻著眼於更高階的流程設計和規劃，能幫助沒有經驗的公司管理 IC 設計和製造問題。甚至於在產業鏈隨時會變化的狀況下，把這個管理顧問的職能外包，會比公司自己請一個人更有價值。而需要留在台灣的晶圓代工廠或封測廠，也會是策略性的為研究更具競爭力的流程而保留。

可以想見的是，這些代工顧問需要往返於全球各個顧客、以及生產基地之間。就是因為這些工作是如此的繁複、生產線的最佳化是如此的複雜，作為世界最大生產基地旁邊的台灣，確實有可能做這樣的橋樑。但前提是語言能力有沒有辦法跟上，以及整個思維是否能夠轉變為服務業的方向。過去我們著重於技術能力，但作為顧問，跨文化溝通能力反而是最重要的技能。

矛盾的是，學校不會告訴你技術不如溝通重要，政府的轉型計劃也仍然是以製造業為目標。台灣需要一個像 Infosys 一樣成功的顧問公司，但專注於電子產品製造管理，以激勵整個產業朝向更高附加價值的顧問業市場前進。在這樣的設定下，台積電或是聯電登陸，對於台灣的顧問業發展就會是魚幫水、水幫魚了。該走的留不住，倒是對未來的準備，年輕人得自己早點盤算啦….

剛剛聽到一個醫生幫自己在美國留學的女兒用視訊看病的事情。美國的醫療資源昂貴是一個事實，而如果到了另外一個不熟悉的國家，更是會不信賴當地醫生的判斷，例如說，台商在中國。台灣醫生這時候能夠經營的市場，轉眼間就大了許多。一個留學生即使出國，也仍可能可以請這位醫生來做初步診斷；而一個台商即使到國外，也一樣可以請信賴的台灣醫生給第二意見。這樣的狀況其實還蠻妙的。

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現代做資訊業有幾個基本上的經濟學問題，第一個是盜版、第二個是抄襲。盜版發生在資訊商品(Information Good)的根本原因，還是在於複製的成本遠低於販售價格，只要 (售價 > 複製成本 + 風險) ，盜版就會持續不斷的發生。第二個是抄襲，更精確一點來說，假如我們專注在網路的商業模式，那麼抄襲的成因是 ( 創新利得 – 創新成本 > 抄襲利得 – 抄襲成本 – 風險) 。

Mr6 的文章提到大陸網站抄襲速度越來越快 (無褒無貶)，他認為:

可怕的「多頭馬車」效應，大家都沒有「創意潔癖」，所有的網站都在創新，也都在抄襲，一邊集大成，一邊找出路，再集大成，再找出路，生生不息的進步。… 全民瘋網路，全民拷網路，全民一起練兵，五年後，所集大成出來的網站，應該有機會成為全球最棒了吧！

我認為這中間漏掉了一個最根本的問題，就是創新的來源在哪裡，創新的動機是什麼。前面提到，抄襲的動機來自於 ( 創新利得 – 創新成本 > 抄襲利得 – 抄襲成本 – 風險)，而為什麼在有些國家創新的成果大於其他國家呢？我認為是因為 “創新成本” 比較低； “創新成本” 不是絕對的，而是相對的。如果要轉成公式來表達，應該是:

創新成本 = 創新固定成本 – 預期效益 > 創意行動門檻

預期效益是創新後能對個人帶來的好處，還先不考慮販售的收益。創新來自對於現狀的不滿足，如果生活中根本不感到有任何不滿足之處，或是這個不滿足並沒有強到足以激發投入創新研究，那麼沒有辦法跨過創意行動門檻的點子，就不會出現在這個地區。

我覺得這是美國市場之所以作為創新龍頭的一個主因。先前的文章提過美國人工昂貴，反而激發了一些自動化的創新，《世界是平的》這本書則說明了外包的創新。No Pain，No Gain，痛苦是進步和發明的原動力。

另一個是創新的固定成本。想要在非洲開一個網路書店，恐怕不只要投資物流車隊和機隊，可能連發電機產業都得涉足，才能夠確保顧客可以有穩定的電力上網、自己的 Server 可以優先供電。而在美國則很容易找到策略夥伴，在自己擅長的領域間進行合作。產業的聚落和分工雖然因為網路而更容易交互連繫，但後勤支援的取得難度卻才是網站成功的主因。每一家公司要做到相同的事情，都會有不同的固定成本，固定只代表非花不可，但這些策略夥伴就在你附近，和身處非洲沙漠中，顯然取得成本完全不同。

回過頭來，我不想要討論的是大陸的抄襲是否可能會威脅到台灣的問題，因為從上面的狀況看起來，台灣在一些方面是有利的 (人工貴、資訊開放、基礎機制較完善)，但在另一方面也是不利的 (軟體產業分工不足、大型專案管理能力弱)；對個人比較實際的是，在電子商務的發展過程中，支援電子商務大型化的基礎建設仍然是台灣有機會打入的一環。舉例來說，不管什麼網站都需要客服系統，但有幾家在賣這種系統? (是的，也可以自己做，就跟可以自己找發電機發電一樣) 每家都需要 CRM、Data Mining，台灣做這些的教授也不少，每年也產出不少畢業生，但台灣到底在這裡面扮演什麼角色呢？我認為應該還有一條比抄襲有創意，但更符合台灣的創新行動門檻的路。做自己擅長的，而不是去搶不擅長的，應該是台灣未來產業或個人該走的路線。

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