大約一年前我介紹了 Prosper 這個 p2p 的個人貸/放款網站，並親自投入這個網站開始下標放款，後來並寫下了三個月的回顧，當時候我的預估利率 (在考慮倒帳的風險後) 大約是 10%。接下來我持續放款，直到 Prosper 因為需要跟金管單位進行註冊而暫停新借款為止，共放出 69 筆、約美元 $4,000 的款項。現在一年後，結果是如何呢？ Continue reading →

[原討論串於 Ptt 的 Soft_Job 板]

討論這種問題，應該還是要先釐清什麼是 “軟體公司”?

是傳統的以軟體為商品的公司、如微軟、Adobe，還是可以包括以軟體為基礎但賣的是服務的公司，如 Google、Yahoo，亦或是以軟體/IT為其核心競爭力的公司，例如 Amazon?

如果只把範圍限制在軟體製造業，那麼台灣的確是不太可能像發展出像印度的代工業，最大的敵人不在別人比較便宜或別人人多，而在於台灣最好的資工人才都被電子業吸走了，因為往那邊薪資比較好；同樣的事也發生在印度，電子電機畢業的全跑去寫程式，他們要發展電子業就非常辛苦。

另一個觀點是，落後國家培養產業實力需要外力扶植，透過長期的代工單台灣的電子業才能夠累積非常多硬體製造的 know-how，外國廠商並不是一開始來台灣就下單，而是一步步從 QA/QC 教過來的，隨著台灣學到越多，他們也才能更加放手給台灣做。同樣的事在軟體業並沒有發生，所以落差也會比較大。

但是從更高的角度來說，明明 “software as a service” 都已經喊得震天響，還在討論台灣有沒有能力開一家賣軟體的公司，倒不如往賣服務的方向去想。

例如說，在美國有專門申請學校成績單的網站，他們跟各校簽約，公司負責處理申請的金流、資訊流和認證問題，學校只需要寄出成績單就好了。相較於台灣許多學校都要親辦，不然就是自建時產生一堆問題，這種 “服務”是可以賣的。同樣的例子在企業的薪資系統也有，與其讓自己會計每個月在那邊印薪資條發給同仁，美國公司多把這種業務外包出去，而外包的公司會負責印支票和確保薪水可以透過網路設定自動轉存進多個帳戶。

而對以資訊系統為競爭優勢的公司來說，其內部所需要的技術人才也不會輸給傳統軟體公司。VistaPrint 這家以印名片起家的公司，之所以可以贏過台灣巷口的印刷輸出店，其中一個主因就是他們花了非常多的精力在改善資訊流程，以致於他們能夠讓訂單從網路下單之後到包裝寄出，完全不需要人力介入個別訂單，同時還利用自家的演算法讓印刷的排程可以比別人省紙、省工 (正好是個 NP-complete 的問題)。

不是每家公司都得當 Google，處理商業問題需要的創意也不見得會少。

如果從這種角度來看，Open source只不過是食材，要怎麼炒自己家的這盤菜才是重點。並不是你拿到博客來網站的程式碼，就能夠變成台灣第一大網路書店，也不是你拿到美國這些企業服務的程式，就會有上萬家台灣的客戶。

回到主題，台灣人有著很矛盾的態度；我們對於3C商品接受度很高，但對於以資訊系統作為核心競爭力卻缺乏想像力，某種程度是因為台灣的人工還是很便宜，所以允許組織內大量浪費的人力而不用資訊方式去解決。如果用腦解決問題的人才老闆會嫌貴，這個產業就很難成型。

以電子業來對比，就像如果找了不好的工程師設計出來的東西會讓你 rework 損失幾百萬，倒還不如花高一點的薪資吸引好一點人才。

以長期趨勢來看，台灣受到中國競爭的關係，勢必是得在無形的地方下更多工夫，所以軟體/資訊系統的投資應該也會越來越高，雖然這不代表賣設備的 SA 或現在賣 ERP 的能夠大賺，但我想至少會產生越來越多以軟體為核心競爭力的公司；如果你認為 Amazon 算是軟體公司的話，那這樣應該就符合了。

最近某網創課程被鞭得很兇，許多大大似乎都出來告訴諸位無技術的有志青年，”代誌，並沒有你想的這麼簡單低~”

誠然，技術是需要累積的，不然也就不能稱作技術了。不過，我覺得技術很難並不是原本不是技術背景的人不該學習技術的原因，而是，創業除去技術之外還有太多也同樣重要的事情要做了。

即使你一行程式都不會寫，並不代表你沒有辦法 “設計” 網站，WORD 打開、白紙攤開，一頁一頁的把自己心中的畫面以及每一個畫面中按紐的作用是什麼給標清楚，這個動作雖然叫開規格，但是實際上卻是在設計網站沒錯。大多數技術人員之所以沒辦法和非技術背景的人合作愉快，就在於非技術人員如果只提供想法，叫技術人員提供細節，最後自己再批評別人想出來的細節要求修改，這種合作關係是很難長久的。

相對的，如果非技術人員都已經把細節列出來、把畫面用剪貼或是草圖的方式表示出來，技術人員針對技術上可行性進行增刪，不只是施工更快，同時雙方合作的關係也較圓融。

所以，如果你不是技術背景出身，其實你應該學習的是如何不厭其煩的把自己的想法給畫出來，把自己的設計寫得越清楚越好，而不是只會出嘴巴而已。如果連你都覺得寫成 WORD 很煩了，那別人什麼參考訊息都沒有寫程式不是更煩？

就我個人的經驗，如果 PM 已經把規格寫到每個畫面每個連結都已經有說明了，開發起來真的是快速很多，而且幾乎在討論規格的時候就已經可以把主要問題說明給 PM 瞭解，在那個時候解決。PM 不一定需要程式開發的背景，但做的事不就跟創業時期的非技術人才相似？

創業還有許多需要處理的事，分工應該才是邁向成功的路子；有心瞭解更多程式的運作是一件好事，能夠把自己的邏輯透過程式的訓練培養出來也是好事，但在自己拿起工具開始寫程式前，不妨想想還有什麼投影片、說明書、規格書沒寫，如果等到這些事都做完了，而還找不到好的人來幫你開發，說真的，外包到印度去吧。

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網路趨勢/創業大師不會告訴你的事（一）

最近似乎很流行抨擊某位趨勢預言家，姑且不論這位到底有沒有料，關鍵的還是到底有沒有人有辦法準確的對台灣電信或網路生態進行分析。

義氣幫的成員大多都和交大校園網路策進會有關係，而這個社團的精神領袖則首推前交大計中網路發展組組長劉大川老師了。劉大川老師從 1996 年就開始固定發表文章，有些是社論有些則未公開發表，當時雖然還沒有 “blog” 的概念，但他確實可以算是持之以衡又言之有物的少數 IT 觀察者 (舊文在此)) 當然，更早之前其實他也固定在 BBS 發表文章，就更不可考了。劉老師在計中開的課程，也一向是想深入瞭解電信網路業發展內幕者不可錯過的課程。劉老師之所以能言之有物，一方面是他貼近產業，瞭解許多不被大眾所瞭解的內幕細節，另一方面也是因為他觀察時事不從表面出發，而是去推測更深層的動機，再加上有數字分析，讀起來就格外有啟發性。

劉老師在 2007 年退休之後改在 blogspot 落腳發表文章，雖然退休之後多了很多食譜文，不過分析事情確實還是有條有理，而且往往能夠直指核心或提供另類思考，如果真的想要訓練自己分析時事能力，我覺得劉老師依然是非常值得學習的對象！

劉老師的部落格: http://ltcctl.blogspot.com/

最近遇到兩個軟體開發的決策問題，一個是既有程式的加強，另一個則是全新的專案。有趣的是，同一個邏輯會導出來一個功能上的死結。

大前提是，公司的每一個小組，應該朝向降低軟體開發成本的目標而努力！(Keroro 軍曹如是說)
眾小兵: 喔!!!

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大多數基層的工程師往往對老闆很有意見，如果說專案管理裡面有什麼比 “客戶” 更大的風險，那應該就是老闆了。一個具有絕對決定權的人，對於專案卻不一定有全盤的瞭解，這種角色下的決定當然很容易就出錯。久而久之，老闆似乎就成了專案中最大的不定時炸彈。

但是到底為什麼老闆會做出錯的決定？又是怎麼樣的環境限制了老闆的能力？假如我們相信，大多數的老闆，在當老闆以前還是有幹過一點像樣的事、帶過一些像樣的專案、至少還是有一點能力的，那麼為什麼在老闆的位置上卻反而變成絆腳石呢？先前和一位朋友聊天後，有了以下的心得。

老闆容易天馬行空

我們聊到一位資深、素富聲望的資深 PM，被公司賦予一個任務，“開發下一代的電子商務系統“。下一代，代表沒有參考點，當然也就不是照抄別家網站兜一兜就可以了。這個團隊花了很多時間構思五年到十年後的系統，所用的技術當然也是最新的架構，從這些新東西上試著建築出 “下一代的電子商務系統”。”下一代” 的另一個隱含意義是 – “現在還不能用“，但是人力物力花了下去，公司不可能持續燒錢來支持一個不能用的系統；這裡的問題是，為什麼一個資深的 PM 或是總工程師，會造出一台不會跑的車？

關鍵是在天馬行空。大部份商業環境下，專案往往有許多限制，越到底層限制和責任也就越明確。每一個 PM 或是工程師往越上晉升，除了專案所牽涉的複雜度增加以外，限制也逐步減少。限制減少一方面代表的是空間變大，另一方面也代表風險增加，更糟糕的是，這代表評估專案成功的底線也越來越模糊。

一個”下一代的電子商務系統”，它的評估條件到底是在 “下一代” 還是 “賺錢” ? 它的成功是因為公司的過渡成本低廉還是因為長期支出降低？它能滿足的需求是公司目前的業務還是應付未來的變化？這些根本的問題是專案成功與否的基準線，但是這些基準線卻很可能逐漸的、緩慢的擺到另一頭去，原因是即使有經驗的 PM 或總工程師為自己設下假設性的限制，這些假設都很容易因外界而改變；公司政策的突然轉向、產業的典範轉移，都會讓某些假設顯得荒謬。

那麼老闆的問題又和這種總架構師或大 PM 有什麼相似之處呢？多數老闆都長期在沒有限制的狀態下思考，唯一的限制就是現金流。老闆的成功與否也沒有評估的基準線，除了慘賠的案子以外，老闆幾乎都可以用自己想要的方式來評估成功與否。一個不賺錢的案子可以說是賣進去了下一個更好賣、接不到下一個也可以說累積經驗。沒有一以貫之的評估條件，就很難決定朝向哪個方向走才是對的；先有地平線，才能知道往哪飛才是高。老闆常是別人的地平線，但老闆自己的地平線在哪裡呢？

離現實越遠，越不容易掌握成本

另一個常見的問題，則是來自老闆對專案的突發異想。越到高層自然不會也不該事必躬親，所以對於許多決策的形成過程不瞭解，這是其一；但專案會議既然希望高層列席，當然也是希望他們能提供觀點、看專案是否和他們心中的 “基準線” 相符，這是其二。原本這兩件事都是正常的，但是在這種情形下，很容易變成專案一面倒的妥協，只為了希望贏取高層的支持。事實上，符合高層 “基準線” 並不代表要迎合每一個要求，如果你相信老闆是理智的，那麼其實應該要做的是讓高層瞭解變動的成本為何。專案執行者如果沒有把成本的資訊往上回送，老闆當然就很容易做出錯誤的指示。

老闆如何避免帶領專案時犯錯

• 反求諸己: 假裝自己是低一層的專案管理者，為自己事先套上一些前後一致的(consistent)限制；
• 建立基準線: 避免射了箭才畫靶的心態

老闆如何避免自己提的意見成為專案的風險

• 從下到上: 鼓勵團隊解釋決策過程；
• 吃米要知米價: 確認按照自己意見修改的成本；
• 不要深不可測: 事先、主動的表明自己評估專案的基準，避免下面為了猜測自己的基準線而一味退讓。